很明顯,類似于汽車、家電等行業,歐美服裝產業的今天就將是我們的明天。整合一旦開始了,國內的服裝業將會成為強勢企業的天下,通過性價比贏得消費者的認同?!钊鐒偂 ?/p>

        在中國服裝界,談起男裝,“雅戈爾”這三個字是無法不被提起的。雅戈爾集團一直是國內男裝行業的領跑者。數據顯示:截至2010年底,雅戈爾襯衫、西服平均市場占有率已經分別連續16年和11年位列第一。而談到這個企業,又無法不從李氏兄弟開始。和另一個男裝巨頭“杉杉”進行的多品牌戰略不同,“雅戈爾”在李如成的戰略規劃中,還是以一個品牌的形象出現。將品牌延長線放在自己構造的整個產業鏈中,或許只能夠用宏大來形容雅戈爾品牌近年來的諸多舉措。

  李氏兄弟的分工很明確:李如成主要統管集團的戰略方向,以及統籌國內外的戰略和銷售;李如剛則主管雅戈爾服裝品牌的內銷和毛紡方面的工作。應該說,正是李如成的戰略家眼光和李如剛的人性化管理,在雅戈爾品牌的發展中形成了完美的和諧,并共同造就了雅戈爾沉穩內斂的企業特征。

終端“瘦身” 精耕細作

  在上海有一個根據地,是雅戈爾集團董事長李如成的一個夙愿?;蛟S李如剛也有著類似的情結。

  “上海是一個橋頭堡式的地方,在上海建立根據地,不單單是對國內市場的輻射,更重要的,是通過上海能夠體現足夠的國際影響?!彪m然上世紀80年代初雅戈爾在上海就有銷售網點,但是實際效果不理想,這次的大手筆讓上海市場翻了身。

  在李如剛看來,花費1.52億元買下中寶銀樓,開設上海旗艦店是雅戈爾銷售渠道整合瘦身的結果。一度在制定了“自主渠道”的經營戰略之后,雅戈爾從1995年開始在全國鋪設營銷網絡直達5000家零售終端,包括商場店中店、自營店和特許經營店等多種形式。而確定了自己的高端品牌定位之后,雅戈爾即開始進行終端的“瘦身重組”。

  在上海旗艦店建立后,雅戈爾零售終端的實際數字回落到2000家,并以自己控制的商場店中店800多家和自營店300多家為主。目前,雅戈爾300多家自營店可以和800多家店中店的銷售額持平,共占雅戈爾全國整體銷售比例的80%。

  “雅戈爾花了5—6年的時間,才完成了零售終端從5000家精減到2000家的工作?!?/p>

  “原來是粗放型經營,如今雅戈爾要好好考慮如何”精耕細作“。這符合中國的經濟規律,先做大再做精?!崩钊鐒傉f,“這些舉措沒有任何成熟案例的參考?!?/p>

  瘦身的結果是,雅戈爾放棄了大量根植于農村市場的終端,李如剛說,“即使農村是個大市場,也不需要將產品拿到農村去賣,每年有2000萬人從農村進入城市,核心市場永遠都是在城市?!?/p>

  瘦身的效果,“比預期的還要好,去年就開始銷售額就開始上升?!苯酉聛?,雅戈爾每年將會投入兩三億元進行店鋪的購買,完善終端。

  管理 痛苦與公正交加

  因為整合的必要在這一兩年的時間里,李如剛將集團內的主管調任了十幾個,分公司的負責人調任30多個?!拔业慕巧y度很大,拿掉誰,用誰,不是一件簡單的事情?!?/p>

  “企業擴大規模的時候比較容易,而當你要縮減一些東西的時候,尤其是要撤銷十幾個主管,是很難的抉擇?!崩钊鐒偮詭o奈地說,“管理是一件非常痛苦的事情。尤其是用人,在于觀察,在于選擇,要做到公正?!?/p>

  在一個企業里,用人問題一直是最大的難題,在優勝劣汰的過程,通過實踐歷練企業家或選擇或放棄一些人,雖然提拔人也有風險,但這個過程對于雙方來說,都是一個深化管理,提高自我的過程,這個過程可以非常嚴謹,也可以選擇松散。李如剛選擇的是松散型管理,他認為這樣既能夠給大家機會,自己也落得輕松?!袄峡偯λ赖钠髽I,是沒有后勁的?!?/p>

  比如主持會議“我是董事長,開會的時候,只講一些意境、心態等無形的東西,工作方式等有形的東西那是總經理的工作?!?/p>

  雅戈爾在辦公場地的安排上,高級管理人員和普通員工同樣坐在大開間,你能夠感受到這個環境中默默流動的那種無形氛圍,包含了競爭、情感、制度和文化。這大約就是李如剛管理的特色所在了,“我們像學校一樣有意識地營造好的氛圍,管理完全靠制度不行,最為理想的是長時間潛移默化形成的氛圍。企業最高層面的競爭是文化,是理念的廣泛認同,而不是制度有多么嚴厲?!彼?,從1995年成立服飾公司至今,董事長辦公室的人員流動率為零。

  人才 選對人才能做對事

  “雅戈爾這幾年員工比較穩定,一般的企業員工流動率達到50%-60%,而我們在10%左右。當然不可能一點兒不流動,但流動率太高,肯定要影響企業正常的生產經營?!蓖ㄟ^李如剛的話,無法不把雅戈爾的成功原因之一,歸結到他們對于人才的利用上。

  “雅戈爾穩步發展是因為有核心靈魂人物,”李如剛說,在雅戈爾集團高層,也是人盡其職,李如成把握戰略,李如剛細節配合,已經成為絕佳的組合。而以人為本,早已經是雅戈爾人力資源管理的指導思想。員工有股,個人資產和公司資產共同富裕,這一點最直接體現在收入上,“職位不代表收入,下面有一些人比我拿得多?!?/p>

  企業發展到一定的規模,就會遇到引入空降兵——職業經理人,怎樣讓子弟兵和空降兵以及老兵發揮各自的作用,李如剛的做法很簡單,“子弟兵要很好的督促空降兵,要給他們空間和家的感覺,老兵要適當照顧?!比齻€短句的解釋,簡單明了實用。

  中國人“寧當雞頭不當鳳尾”的特性,被李如剛切實的把握并運用到了人力資源的管理中,目前雅戈爾服飾公司下轄西部、北方(華北、東北)、南方(廣東、海南、福建、江西)、杭州幾個分公司,在瘦身之后煥發出的龐大活力,就是他放權的結果。

  放眼中國服裝界,現在做得好的品牌,都是和中國經濟發展同步的,但是幾乎所有的企業現在都有人才斷層,而雅戈爾沒有,老中青結構完整的梯度人才體系,保證了這個老牌企業得以持續發展。

  集團董事會的構成除了李氏兄弟兩個創始人外,一樣是老中青的結合,最年輕的董事僅僅30歲,而送人才去美國讀MBA,去杭州脫產學習一年等措施更是其中有效的手段。

  雖然李如剛認為歷史是英雄創造的,而不是人民,但是他完全清楚,個人英雄主義不好,企業家有領袖作用但決不能忽略團隊的力量,“企業家最重要的事情,就是選對人做對事?!?/p>

 

2012年02月20日

不走平常路—申洲集團董事長馬建榮
鄭永剛 杉杉反向掙錢

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李如剛 觸摸理性雅戈爾

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